从范蠡卖马看战略联盟的商业模式
我们先来看看“范蠡卖马”的故事。史料记载，战国名相范蠡（越王勾践的重要谋臣，协助越王击败吴王夫差后携西施泛舟于五湖而不知所终，传奇故事广为流传），在初出茅庐尚未谋得一官半爵时，曾将政治上的合纵之术运用到商业中，成功获得入世第一桶金。时值诸侯割据、战事不断，范蠡发现了一个巨大的市场需求：吴越一带需要大量战马；同时北方多牧场，马匹便宜又骠悍。如果能将北方的马匹低成本、高效率地运到吴越，一定能够大获其利。可问题是：买马不难，卖马也不难，就是运马难。千里迢迢、人马住宿费用代价高昂且不说，更要命的是当时正值兵荒马乱，沿途常有强盗出没。怎么办？经过一番设计和调查，终于了解到北方有一个很有势力、经常贩运麻布到吴越的巨商姜子盾，姜子盾因常贩运麻布早已用金银买通了沿途强人。于是，范蠡就把主意放在了姜子盾的身上。在获知某天姜子盾将要经过城门时，范蠡写了一张告示张贴在城门口，大意是：范蠡新组建了一只马队，开业酬宾，可免费帮人向吴越运送货物。果然，姜子盾看了告示之后主动找到范蠡，求运麻布。范蠡满口答应。就这样范蠡与姜子盾一路同行，货物连同马匹都安全到达吴越，马匹在吴越很快卖出，范蠡因此获得了巨大的商业利益。
范蠡卖马的故事说明什么？孤立的贩卖马匹和贩运麻布看起来没有任何关系，但将贩卖马匹和麻布关联到一起——缔结成战略合作关系——就产生了多赢的结果！正如我在讲述《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程中常常强调的那样：生活中不缺少机会，而是缺少发现机会的眼光；生活中也不缺少资源，而是缺少发现资源的眼光。范蠡成功地发现机会、整合和利用社会资源，变不可能为可能，创造了传奇。同样就像我们每个人都生活在社会大集体中一样，企业也不可能是孤立存在。企业经营在不断与外界发生信息和能量的交换，我们完全可以从社会中挖掘和整合，低成本利用沉淀的、甚至免费的资源，缔结战略合作伙伴，寻找企业获利和发展壮大的机会。“范蠡卖马”可以算是商业模式之“战略联盟模式”的另类演绎吧。
一般来说，“战略联盟”指的是两个或者两个以上的经济实体，为了实现特定的战略目标而采取共担风险、共享利益的长期联合与合作。企业的战略联盟是企业间在研发、生产、销售等方面相对稳定、长期的契约关系，强调的是借力使力、在共生利益的前提下创造双赢的局势。换言之，共生利益成为取舍的准则，而借力使力、联合战线、业内合作、资源共享、进而发挥1+1〉2的效果是“战略联盟”商业模式的精华本质。
战略联盟模式从不同角度来看，还有很多不同的通俗称呼。比如：形象的称呼有“鱼模式”或者“千鸟伴鳄鱼”模式；形容企业以弱伴强的称为“结盟巨人”模式，形容企业强强联手的“战略同盟”模式；沿着产业链上下游结盟的“垂直联盟模式”，与垂直产业链无关的“水平联盟模式”等等，本质上都是利用资源互补，获得共赢。实际上只要我们愿意去寻找，这种能互相配合、达到高效共赢发展结果的资源一定存在。战略联盟的资源不在于拥有，而在于利用。发展需要资源，但更需要整合资源的意识、智慧和模式。
我们进一步看看几个例子来阐述吧。常言说：“王者有王者的烦恼，庶民有庶民的乐趣”，大企业也有大企业的苦衷。比如像一般冰箱、微波炉、洗衣机等家电生产企业，常常要配合大卖场各种各样名目繁多的节假日进行促销。降价促销吧，使用多了有品牌定位下滑的嫌疑；赠送礼品呢，要是经济实惠就可能成了相对来说最合适、最常用的促销方式了。有一家名叫“天山红”的刀具小企业，一年要卖出去上亿元的产品。它是怎么卖的呢？很简单：“天山红”找了几家长年合作单位，如方太、老板、帅康等小家电巨头，向他们提供定制的五件套或者七件套的刀具，作为他们销售厨房家电的促销赠品，一年下来，就有了上亿元的销售额。通过这种合作，家电大卖场迎合了顾客求实惠的心理需求，小家电巨头没有了价格促销的烦恼，天山红呢，伴上了几位大哥，轻轻松松有了不小的市场。这种小企业伴上大企业的赢利模式，我们形象地称之为“结盟巨人”模式。
营销专家艾略特说：“水平战略联盟将是后经济时代新的大趋势”。什么是“水平联盟”？就是那些不存在上下游产业链供求关系，看起来毫无关联、八杆子打不到一块的企业，通过对企业相互间内部深藏的千丝万缕的联系的挖掘、提炼和加强，而形成的战略联盟模式。我们说麦当劳快餐和中国移动的“动感地带”业务有什么关系？看起来两者很难找出关联、或者说没有任何关系吧，但他们却因为精巧的联盟设计而获得了不菲的联盟受益。2003年全国各大电视上热播一则中国移动的广告：骄阳似火，一位背着双肩包、穿着时尚T恤的前卫小青年徒步跋涉，屡次挡车求助无果。这时一辆黄色酷车飞驰而过，在一刹那看到小青年手中用来遮挡阳光的“MZONE”动感地带的宣传报纸，马上“嘎”地一声倒车回来——车篷打开，大家熟悉的麦当劳叔叔热情地招手：“HI，COME ON！”。此时画外音：麦当劳，我的同道兄弟。 随后出现麦当劳和动感地带的logo。这是麦当劳和动感地带当年一次成功的营销推广合作。
合作的背景是，麦当劳在2002年底转入转基因食品事件，2003年因加拿大疯牛病导致股价大跌，“健康欢乐”的微笑形象已不复存在。同时50年的笑容逐渐让人厌倦，以致许多新生代年轻人都认为麦当劳叔叔的形象很老土、很可笑了。麦当劳品牌形象日显老态，加上2002年全球性大亏损，改变日趋老化的形象成了当务之急。2003年全球品牌更新中，麦当劳的品牌logo、口号、歌星、电视广告及主题歌曲、员工制服都有了更换——中国分店换上黑或红的运动T恤棒球帽，原来延续50年的“常常欢笑，常尝麦当劳”更新为“我就喜欢”，时尚现代取代了“温馨”的品牌理念，目标消费者由儿童为中心的家庭消费者逐步转到时尚的“年轻”一族。与此同时，2003年中国移动宣布专为年龄为15到25岁的年轻人特制电信服务和区别性资费套餐的动感地带业务却蒸蒸日上。“动感地带”独特的品牌个性、炫酷的品牌语言、犀利的明星代言、高密度的整合传播不到半年就造成了80% 认知率，成为聚揽年轻用户的金字招牌，宣传口号是：动感地带，年轻人的通讯自治区！
两者目标人群完全重合，基于资源的互补因此缔结了这次的战略合作。2003年11月麦当劳和动感地带组建合作联盟，推出“我的地盘，我就喜欢”和“通讯+快餐”的战略联盟活动，每个季度，由动感地带客户短信、彩信、WAP等方式投票组合麦当劳的动感套餐，凭1860/1861发出身份确认短信，就能享受优惠。实际上，我们说是麦当劳搭了动感地带一次顺风车：迅速拉拢目标顾客，2003年底动感地带突破1000万人大关，不到1个月上百万客户参与麦当劳套餐投票；增加客户归属感，麦当劳的儿童游乐场不能让青年人都归属感，但动感地带的自治领域却可以；本身形象定位由“叔叔”变成“哥哥”，更贴近目标消费者；时尚、动感、酷，强化了品牌个性，由动感地带赋予的“时尚、好玩、探索”很容易联想到麦当劳，两人发出同一个声音比一个人的强烈。
麦当劳和动感地带的合作，没有任何利益冲突，但目标市场和营销目标基本一致，成功地激发了目标消费者的好奇实现了双赢，动感地带也为客户增加了一种看得见的特权，巩固了自己的顾客群，我们说这是水平联盟的经典合作形式。
这种水平联盟的合作机会时刻存在。2006年开始的麦当劳与中石化的精彩合作，既是水平联盟、又是强强联手的战略同盟模式。2006年6月，同为世界500强的中国石化和麦当劳宣布：双方决定结成战略联盟，在加油站合作开发“得来速”餐厅（麦当劳汽车餐厅特别的名字，“Drive-Thru”）。根据长期协议，双方将在遍布全国的中国石化加油站中选择合适的站点建设麦当劳得来速餐厅。2006年中石化在全国有超过3万个加油站。而按照麦当劳的计划，将于2008年北京奥运会前开设到1000家餐厅，当时麦当劳在中国只经营着760多家餐厅。借此联盟的一揽子合作协议，麦当劳将能够借助中国石化庞大的零售网络，迅速扩张网络、大幅提高业务拓展速度。在中石化这方面呢，据机构调查，国外加油站的油品经营利润只有10％，剩余90％都来自于汽车服务，车主可在等候加油的时候享受到购物、喝咖啡、进餐、上网等休闲活动，甚至有的加油站还可提供快餐甚至美发、洗澡和简单的休息服务，因此中国石化、麦当劳的结盟对开拓中石化的加油站非油品增值服务业也提供了新的思路。
类似的成功的企业间战略联盟还非常多。总体来讲，战略联盟是寻求与自身品牌定位相一致的企业进行合作，从产业链上看可以分为垂直战略联盟和水平战略联盟。垂直联盟，比如说2007年国美和海尔成立国美海尔合作事业部以及100亿元订单的战略合作，重点在利用产业价值链上下游企业间的资源互补；水平联盟是不同行业的企业共同分担营销费用、联盟进行营销传播、品牌建设、产品促销，共享资源，强调的是某种内在的关联性和一致性，更多出于品牌清晰化的考虑，比如说农夫山泉饮料和TCL数码冰箱的联合营销传播。现实生活中任何一个企业都需要面对客户，都拥有自己的上下游合作伙伴，都不可避免地需要参与社会价值链互动，当然也就必定存在水平联盟或者垂直联盟等联盟合作的机会，存在诸多借力使力、在共生利益的前提下创造双赢的机会。
再回想一下范蠡是如何卖马双赢的，回头问问自己：我们自己的企业清楚自己的价值和方向吗？我们的企业寻找到强有力的战略联盟了吗？

文章摘自：金超老师《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》系列（未完，待续）。
金超老师，北京民经动力管理咨询公司首席咨询专家讲师，北京大学总裁班、复旦大学实战MBA班、上海影响力教育集团、北大纵横管理咨询公司、时代光华教育发展公司等多家机构授课教授，“赢利/盈利之道”中国本土企业商业模式/赢利模式研究专家。金超老师“创新打造核心竞争力”经典课程包括《新经济时代的商业模式创新》、《品牌塑造与新整合营销传播》、《创新思维与企业创新经营》等课程，分别从战略管理、营销管理、创新管理方面系统展开，用最精练的课程体系打造企业最核心的竞争力！

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金超
专家简介

金超老师，北京民经动力管理咨询公司首席管理咨询专家、总裁，北京大学总裁班、复旦大学实战MBA班、上海影响力教育集团、北大纵横管理咨询公司、时代光华教育发展公司等多家机构授课教授。
金超老师拥有丰富的企业管理和咨询经历。在深度参与传统企业、新型科技公司的管理运营，以及后来为企业客户提供专业管理咨询和营销咨询服务过程中，面对企业每天面临的同质化经营挑战，金老师长期深度系统思考现代企业的创新经营之道，通过系统的探索、实践和提炼，成功开发出“企业设计VC策划论”并形成《运营之道——创新思维与企业创新经营》课程体系，在企业经营创新和商业策划的实践中得到有效印证和广泛推广。
作为“本土企业创新经营”的倡导者，金老师认为：在确定明确的战略目标和施行有效的执行的整个过程中，把客户的价值收益始终放在首要地位至关重要。然而随着经济水平的提升和社会环境的变化，很多时候简单地以生产商品的平均投入时间来衡量商品价值的理念会在源头上就把企业运营带上歧途。如何去衡量甚至重新塑造真正的消费者价值？如何在企业经营链条的每一环节中最大化实现消费者的价值？这些是需要当代企业家去深入思考并实践探索的问题，也是让企业摆脱粗糙型同质化经营、走上有效创新经营的系统性科学工程。
金老师《运营之道——创新思维与企业创新经营》在系统综合企业管理和创新方法的基础上，深入研究企业商业运行的本质、中国特色的经济建设环境、创新思维和商业策划的科学规律，一方面从新经济趋势和社会生活方式下消费者价值（Value）塑造角度，另一方面 从产品、服务到制造、设计、推广和经营的整个价值链(Value Chain）环节及其顺序角度， 围绕企业运营创新和商业策划综合剖析，通过案例分析展示了商业创新的方法和企业策划的规律，有效指引新经济环境下的企业创新经营。
多年以来，金超老师通过对多家知名企业的服务以及对东西方创新经营的分析和把握，针对本土企业的运营中存在的严重的产品服务同质化、发展路径同质化、竞争激烈成长速度慢等现状提出企业创新经营指导方法系统——“企业设计VC策划论”。 金超老师从实战角度针对不同企业的经营环境和企业现状提出诸多具体的商业策划创新经营方案，先后为上海电信、奥康皮鞋、莲花味精、慧明国际集团、香港汉仁堂、广东安富制药、北京德龙新影视、北京龙王山安吉白茶、北京温馨雨食品公司等多家企业提供咨询和培训服务，并一手策划项目联合投资开发，切实有效地帮助成长中的客户整合资源、提升了竞争力。
金老师授课特色：每次授课都会提前分析本次参加学习的学员所在企业情况，针对学员精准实效地选择案例和修改课程，授课有的放矢、实战实务、深入浅出、素材丰富，与学员碰撞互动，授课氛围热烈而不失品位，极受学员欢迎。金老师课程宗旨：让每一次课程都变成为学员量身定做的贴身课程，让每一次课程都能整合企业资源、提升企业竞争力！
金老师《中国企业“创新打造核心竞争力”经典课程》系列：《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》、《品牌之道——品牌塑造与新整合营销传播》、《运营之道——创新思维与企业创新经营》（简称赢利模式、商业模式、品牌塑造、经营创新）针对目前中国企业面临的竞争同质化的最大困境和最急需掌握的创新知识技能开发课题，深受国内一流高校MBA和广大企业家热烈欢迎，力争用最精练的课程体系打造中国企业最核心的竞争力！




创新思维与企业创新经营——运营之道
课程大纲


第一部分 创新简述
1、创新精神：问题与机会，挑战与机遇
相关材料：哥伦布巧思服众 大卫·科波菲尔：眼见也不为实
当我们身处一间巨大但糊着窗户纸的屋子里的时候，外面五彩缤纷的大千世界永远无法领略和享受到。问题就是机会、挑战就是机遇，去捅破那层窗户纸——创新在于突破。有创意的创新就是解决问题的好方法。朱德就曾经称赞毛泽东是很有创意的人。企业家不擅于经营策划，是难能卓越的。
　
2、创新思维：方法与障碍
2-1创新思维的障碍
定势思维（心理图式、拒绝变化、惯性思维、群体惯性、线性思维、惰性思维、习惯思维）
偏见思维（经验偏见、利益偏见、位置偏见、文化偏见、点状思维、刻板印象、封闭思维）
2-2创新思维主要方法
突破定势思维、发散思维、水平思维、逆向思维、侧向思维、联想思维
2-3 创新经营：企业管理创新与经营创新
相关材料：李冰冰的罗马假日 真功夫巧傍中国功夫文化
灵感是创意的灵魂，创意是策划的灵魂，但创新绝不是毫无章法、天马行空。认知创新思维的障碍和学习创新思维的方法，人人都可以创新。企业创新包含管理创新、经营创新、技术创新、制度创新、观念创新等系统层面，是使用科学的方法将各种有关企业的商业信息进行探索、加工、有机组合和应用的过程。李小龙和中国餐饮、金庸和华夏旅游、红豆与亚运会有什么关系？耀眼的灵感、闪亮的创新产生于系统思考、有准备的大脑。

3、创新经营方法系统：VC模型
3-1 V：客户价值变化分析
3-2 C：企业经营价值链条分析
相关材料：VC模型
客户价值随着时代变迁，企业权力已经转移到客户手里。客户在你的企业产品上花费的系统成本是多少？在各个环节获得的客户价值（Ｖ，value）又是多少？重新核实客户的价值认同，从产品、服务到制造、设计、推广和经营的整个价值链（VC, value chain）以及价值链的环节顺序上考虑客户的价值，企业策划从企业经营的完整链条设计上塑造客户的权力价值，打开经营创新之门。


第二部分 创新经营方法——业务创新和消费者价值塑造
1、V内涵
1-1、消费者行为和消费者心理
1-2、相关利益者价值分析
相关材料：他+她饮料模式：营养+浪漫+壁垒 面包店的故事
我们不得不谈社会趋势。在每一个描述“生活方式”的词语背后都意味着一个潜在的消费群体和巨大商机。商品的价值再也不是通过制造它的社会平均时间来衡量，同一件商品在不同的消费者眼中价值完全不同。通过深度的消费者情景体验，我们来体味消费者行为和消费者心理，重新界定企业的产品，同时认知商机的价值。

2、产品服务差异化创新
2-1 差异化心理：以新对好，我时代的解决方案
2-2 功能差异与品牌差异
2-3 产品服务差异化创新６种工具
2-4 差异竞争：放大、垄断、领跑，为差异化寻找符号
相关材料：营造差异：燕京不锈钢桶装超爽啤酒市场推广
资源垄断：利润惊人的航母参观
差异化的领跑者：华为巨舰的速度
品牌符号的剑南春
产品和服务趋向同质化，歌手也如此。张靓影对应王菲，何洁对应蔡依林和李汶。李宇春没有潘美辰那么夸张，和老歌星谁也对应不上。李宇春的胜利是差异化的品类的胜利。“喜新厌旧”是“我时代”消费者的基本心理基础。让产品的产异化变成阳光下放大镜下面那个炫目的白炽亮点，并去放大、垄断和领跑差异。

3 、解决方案差异化创新
3-1解决方案差异化创新4种工具：
3-2 规则再造
相关材料：规则修正：付费给排污者
试用期的避风港
帝企鹅的故事：消除没有积极性的原因
一个正确的陈述的反面是一个错误的陈述。而一个深刻真理的反面，却很可能是另一个深刻真理。爱因斯坦说：科学的全部仅仅是对日常思考的提炼。利用系统思考的思维创新工具来服务于企业方案开发，从问题出发寻找方案，甚至从解决方案出发寻找问题，再带着目的去解决问题，都是企业创新解决方案的有效之道。

4、资源整合，借力多赢
4-1 融资理念
4-2 资源宝库：政治、品牌、科学、文化
相关材料：黄鹤楼跻身中华四大名烟
金银川宾馆超常发展
海南全民健康关系工程——购物免费体检
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融资借力，不仅仅是融进资金，更重要的是融进企业所需的各种资源——政治、品牌、科学、文化。确保双方已知的利益共存共荣，是正常思路下的双赢，但决不是最佳模式。理想状态的资源整合理念是“零投资、零风险”。在合作过程中总会产生一些未知或被忽略的副产品或衍生物，发现并能得到这些可不劳而获的意外收益，才是真正意义上的“赢”。而双方都能做到这一步，才是“双赢”。


第三部分 创新经营方法——成本控制与企业经营价值链调整
1、整理与判断：SWOT和定位
1-1 SW和OT分析
1-2 消费者和竞争者定位
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卖产品不如卖文化：把梳子卖给和尚
一个会为自己明确定位并持续强化、追求观众心理认知的演员是聪明的。葛优在《甲方乙方》和《天下无贼》中成功地塑造了冷幽默的代表形象，而《夜宴》的笑场给了他形象错位的反面证明。企业的运作定位同样如此。有些行业利润大，有些行业利润小。就是在同一行业内，企业在行业链条上所处的位置不同，利润也不一样。企业需要进行全面分析，重新定位客户、竞争者和自己。

2、价值链管理：
2-1 价值链管理：分析、整理、切割、外包、置换、压缩
2-2 价值链方向和顺序调整
相关材料：嘉年华模式：资源整合+毛绒玩具+不断迁徙
恒源祥模式：总部品牌+加盟工厂环节切片外包
中国秀客网：用户参与到商品设计中
环球嘉年华的核心能力是价值链整合能力。拥有“环球嘉年华”品牌的香港汇翔有限公司2001年才成立，目前只在巴黎、新加坡等8个城市巡回举办过，而收益情况却令迪斯尼极为羡慕、望尘莫及。产业利润和生产力在沿着产业价值链移动。从设计产品到客户反馈提升，从环节位置到价值链方向，企业价值链的每一个环节都值得我们用显微镜去考究。

3、解决方案优化
3-1“非原子”价值链的“电子化”
3-2 三步系统方案：
相关材料：DELL的解决方案
把企业的所有非原子部分（信息、沟通、知识）的业务都转移成电子管理，公司能够获得大规模秩序的业绩改善。一劳永逸的解决方案不再可行，也不要过分地相信自己的眼睛。更进一步的考虑和比较，将有助于筛选最优秀的解决方案。


第四部分 新经济时代的企业创新经营
1、VC模型应用公式：客户偏好价值增加V+ 环节链成本减少C+ N信息技术应用
相关材料：comhuan.com：期待用曲别针换来房子的易物平台 易巴特
Itry.cn：23岁的老企业家和他的试用行销理念 　
2005年，送外卖的比萨店店员迈克唐纳用一枚改变他人生命运的、偶然得到的0.3米长的红色回形针，在人们的关注中通过一连串的交换，最后得到一栋两层别墅的居住权。顾客价值因人因事因情况而变化在这里得到了最完美的证明。突破传统的理性消费者假设，关注顾客价值，关注企业价值链，关注社会趋势，我们将得到简单有效的、让全社会多赢的VC策划公式。

2、社会趋势与创新经营新时代
相关材料：长尾营销 从专利到实施:IP电视的酒店投放策划
时尚，体验，个性化，伴随着新的生活方式，社会趋势正在改变着我们的周围。而兰海战略、6度空间理论、长尾理论、去中心化理论等空气包围的互联网经济正在改变这个世界。随着技术应用和社会趋势的双螺旋，创新财富这扇门打开了小小的一道缝隙，企业经营创新迎来了新机遇时代。很多人经营失败不是缺乏资金，而是由于缺乏眼光和冒险精神。系统科学的创新经营将引爆大脑深层次的智慧核弹力量，创造多赢的传奇和神话。登上舞台，站到中央！别犹豫，该你登场了！



联系方式
联系人：金超老师
手机：15810168833 EMAIL：jinchao20080808@126.com
MSN：chenxinkeith@hotmail.com QQ：908004114

专家简介
金 超

金超老师，北京民经动力管理咨询公司首席管理咨询专家、总裁，北京大学总裁班、复旦大学实战MBA班、上海影响力教育集团、北大纵横管理咨询公司、时代光华教育发展公司等多家机构授课教授。

"品牌塑造5A全方位分析体系”的提出者和《品牌之道——品牌塑造与新整合营销传播》课程体系的创建者。
《品牌之道——品牌塑造与新整合营销传播》深入研究品牌的本质、中国特色的经济建设环境、品牌建设和营销传播的科学规律，从企业自身层面、消费者层面、竞争者层面、合作者层面和社会趋势层面等方面围绕品牌建设和营销传播进行深入剖析，通过大量的实证案例分析全方位、全过程、系统化阐述如何有效地设计科学系统的品牌建设系统——品牌塑造5A体系，并阐述了在中国当代特色经济阶段和经济环境下产生的新的品牌法则对品牌建设的影响，具有品牌建设富有针对性、营销推广现实可操作的积极指导意义。
多年以来，金超老师通过对多家知名企业的服务以及对东西方管理经营的分析和把握，从实战角度针对企业经营环境和企业现状提出诸多具体的营销推广及品牌塑造方案，先后为上海电信、奥康皮鞋、莲花味精、慧明国际集团、香港汉仁堂、广东安富制药、北京德龙新影视、北京龙王山安吉白茶、北京温馨雨食品公司等多家企业提供咨询和培训服务，并一手策划项目联合投资开发，切实有效地帮助成长中的客户整合资源、提升了竞争力。
金老师授课特色：每次授课都会提前分析本次参加学习的学员所在企业情况，针对学员精准实效地选择案例和修改课程，授课有的放矢、实战实务、深入浅出、素材丰富，与学员碰撞互动，授课氛围热烈而不失品位，极受学员欢迎。金老师课程宗旨：让每一次课程都变成为学员量身定做的贴身课程，让每一次课程都能整合企业资源、提升企业竞争力！
金老师中国企业“创新打造核心竞争力”经典课程系列：《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》、《品牌之道——品牌塑造与新整合营销传播》、《运营之道——创新思维与企业创新经营》（简称赢利模式、商业模式、品牌塑造、经营创新）针对目前中国企业面临的竞争同质化的最大困境和最急需掌握的创新知识技能开发课题，深受国内一流高校MBA和广大企业家热烈欢迎，力争用最精练的课程体系打造中国企业最核心的竞争力！
品牌塑造5A全方位分析体系：
一、凝聚：自身资源分析
二、共鸣：消费群体分析
三、胜出：竞争对手分析
四、多赢：合作伙伴分析
五、成势：社会趋势分析
产品是一、品牌是零 。产品质量是1，品牌就是1后面的0。品牌塑造，让质量合格的产品变成畅销获利的产品，就是在1后面尽量多添加0！



品牌塑造与新整合营销传播——品牌之道
课程大纲
　
　A

效率与力量:
品牌塑造与新经济的挑战
（5A—自身资源、消费群体、竞争对手、合作伙伴、社会趋势分析）

1、任务和挑战
1-1 问题：产品大国与品牌小国
1-2 挑战：从哪儿着手
2、品牌认知
2-1 品牌内涵
2-2 品牌价值
2-3产品的价值
2-4品牌利益
3、新经济时代的特征与整合营销传播
4、品牌塑造全过程：5A全方位分析

B

品牌塑造5A全方位分析

一、凝聚：企业自身分析

1、挑战与方针
1-1 讨论: 行业丰收时，王氏兄弟如何把丰收的豆子卖出去？
1-2 解决
1-3 品牌塑造方针:创新差异
2、品牌塑造出发点:定位
2-1 什么是定位
2-2 定位的要求
3、 资源整合:产品价值重塑造
3-1 四步动作框架
3-2 案例：美兆诊所
4、从命名启动品牌的力量：产品名称
5、从功能到感性概念
5-1利益点阶梯
5-2 案例：心想饮料
6、案例综合：零点啤酒


二、共鸣：消费者分析
1、消费者变迁
1-1 消费能力和消费心态变化：手机、家电
1-2 主流文化变化中的主流消费观：消费新贵80后
1-3 消费区域差异：城市和农村市场
2、沉默的促销员：包装
2-1 包装内涵
2-2 包装表现
3、消费者心理分析
案例：莹朴防脱洗发水 霸王防脱洗发水 家乐福兵败日本

三、胜出：竞争者分析

1、升级市场、不饱和市场和饱和市场
案例：从竞争程度和深度看手机与网络经济
2、竞争阶段
案例：茶饮料与白酒品牌竞争比较
讨论：茶行业的经营者在哪个层面上竞争？如何设计新的茶产品开发和品牌推广模式？
3、竞争体现：广告
3-1 精准定位和竞品表达
3-2 经典作品解析

四、多赢：合作伙伴分析

1、企业合作与合作分类
1-1 共赢合作本质：协同竞争
1-2 合作类别：企业联盟与媒体互动
2、垂直联盟
案例：娃哈哈与渠道联营体 国美海尔100亿订单合作
3、水平联盟
案例：TCL与农夫山泉 麦当劳与M—ZONE　 中国石化卖汉堡
4、媒体服务：让媒体免费为你打前锋
案例：北大女博士可否代言橄榄油
讨论：北大女博士可否代言橄榄油？如果北大女博士代言国外橄榄油，会有什么有利和不利的地方？


五、成势：社会趋势分析

1、过时的真理：指导与误导
2、时代的名片：四大社会趋势
2-1 娱乐化：蒙牛 美特斯·邦威
2-2 时尚化：汽车、食品与手机
2-3 网络化：两乐、娃哈哈
2-4 信息化：立顿
案例：立顿的网络营销
《流金摇摆》、《铁观音传奇》与《普洱茶》影视营销
3、趋势区隔：消费者分众化
４、综合案例
案例：联想之S粉流行手机


C

新经济时代的整合营销传播

1、品牌延伸
1-1 品牌延伸的中国特色
1-2 垂直延伸与水平延伸
案例：宝洁的品牌阵营 太子奶与甜梦口服液
讨论：娃哈哈品牌开发童装会有哪些风险和那些收益？如果娃哈哈开发童装，可以怎么整合推广？
2、品牌塑造：新经济时代的整合营销传播
案例：康师傅绝境逢生
3、新品牌法则




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金 超
专家简介

金超老师，北京民经动力管理咨询公司首席管理咨询专家、总裁，北京大学总裁班、复旦大学实战MBA班、上海影响力教育集团、北大纵横管理咨询公司、时代光华教育发展公司等多家机构授课教授。
金老师是“商业模式5R模型” 的创建者和“本土企业模式化差异运营”理念的倡导者。金老师认为：在确定明确的战略目标和施行有效的执行之间，作为企业经营战术系统设计的商业模式至关重要，企业模式差异性运营决定着现代企业的快速增长，规范化管理和创新性模式经营正在缔造着中国成功的企业。金老师《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》深度研究新经济时代的社会特征，从产品到资金，从经营到传播，从企业到社会，从单一模式到系统模式，从阶段模式到未来模式；使用大量实证案例首次全方位、全过程、全阶段、系统化诠释和设计现代企业经营的核心竞争优势——商业模式系统，引爆模式的核力量。
金老师认为，商业模式的核心是要素整合。积累做资源的加法，整合做收益的乘法。在战略和执行之间，商业模式作为战术方法论显赫地存在。与诸多商业模式研究不同的是，金老师“商业模式5R模型”创造性地按照企业经营的产品设计、经营组织、信息传播、资金运筹、社会互动的逻辑流程，首次从方法论和工具集的角度，结合我国经济环境使用大量案例深入浅出、系统性阐述商业模式的运营规律和建立方法，模型体系具有极强的现实操作性。
产品篇：发现产品价值的盲点，找到全世界都没看到的价值宝藏，并把它打磨成钻石奉献给消费者。
经营篇：让你的长板更长，然后倾斜你的木桶，让它满盛更多清冽的甘泉。
传播篇：满足大众的社会责任感和猎奇心理，通过低成本传播来塑造心理势能,
把企业的信息象精美的照片一样印刷到消费者脑海里。
资金篇：家家后院都有一座金山，让你尽情的开采和利用。
社会篇：鸟儿在蓝天飞过，天空没有翅膀的痕迹——参与社会价值链互动，在全社会经济体系中自由飞翔。
多年以来，金超老师通过对中国多家知名企业的服务以及对东西方管理经营的分析和把握，针对当今中国中小企业的发展运营中存在的路径同质化、成长慢速等现状提出“本土模式化差异运营”创新理念及“商业模式5R模型”。 金超老师从实战角度针对不同企业经营环境和企业现状提出诸多具体的商业模式经营方法，先后为上海电信、奥康皮鞋、莲花味精、慧明国际集团、香港汉仁堂、广东安富制药、北京德龙新影视、北京龙王山安吉白茶、北京温馨雨食品公司等多家企业提供咨询和培训服务，切实有效地帮助成长中的客户整合资源、提升了竞争力。聆听《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》，你将有机会获得关于本企业社会经营环境更清晰的分析、关于竞争对手和合作伙伴经营方法更明确的利弊衡量、关于企业现有资源的更深入盘点和价值协同、关于自身经营模式更科学的设计和布局、关于企业现状和未来竞争力和竞争潜力更切实的把握和塑造。
金老师授课特色：每次授课都会提前分析本次参加学习的学员所在企业情况，针对学员精准实效地选择案例和修改课程，授课有的放矢、实战实务、深入浅出、素材丰富，与学员碰撞互动，授课氛围热烈而不失品位，极受学员欢迎。金老师课程宗旨：让每一次课程都变成为学员量身定做的贴身课程，让每一次课程都能整合企业资源、提升企业竞争力！
金老师《中国企业“创新打造核心竞争力”经典课程》系列：《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》、《品牌之道——品牌塑造与新整合营销传播》、《运营之道——创新思维与企业创新经营》（简称赢利模式、商业模式、品牌塑造、经营创新）针对目前中国企业面临的竞争同质化最大困境和最急需掌握的创新知识技能开发课题，深受国内一流高校MBA和广大企业家热烈欢迎，力争用最精练的课程体系打造中国企业最核心的竞争力！

认识商业模式

项目成功运营、企业成功经营、企业持续成功经营背后的经营模式有没有什么不同？百度、太太、蒙牛、格力、国美、口子窖、双星、小肥羊、海王药业···他们成功的模式是什么？五粮液超越茅台的模式差异是什么？史玉柱在经营IT“巨人”、网游“征途”以及保健品“黄金搭档”时又有什么模式变迁？“模式魔术师”蒙牛又是在怎样令人眼花缭乱地展示模式的魅力？苏泊尔崛起于上位移动，奥克斯长于事件营销，娃哈哈依靠渠道联营，海尔采用客户解决方案···企业的成功离不开商业模式的成功，企业的失败大多归因于商业模式的失败。
商业模式是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中应用。我国当今企业白热化的竞争，已经从资源的竞争、效率的竞争、品牌的竞争发展到商业模式的竞争。中国的经济环境逐渐从紊乱过度到规范，许多企业商业模式的发展也相应从自发到自觉、从模糊到清晰。在战略和执行之间，商业模式作为企业经营的方法论，是企业参与社会竞争的立足点，决定企业的竞争能力和竞争潜力，决定企业发展的未来。
为了实现客户价值最大化，商业模式把能使企业运行的内外要素创新性地整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利的目标。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能变成一种新的成功的商业模式。成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对某一环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。



新经济时代的商业模式创新——赢利之道
课程大纲

　　成功的企业=规范管理&模式系统
一、产品篇（功能品牌模式）
二、经营篇（内部价值整合模式）
三、传播篇（低成本传播模式）
四、资金篇（产业金融结合模式）
五、社会篇（产业链互动模式）
A、

1、看不见的手
1-1 商业模式左右未来 案例：第23届洛杉矶奥运会
1-2 商业模式的定义 案例：DELL 汇源集团
2、商业模式
2-1 商业模式的特征
2-2 商业模式的产生：自发与自觉
2-3 商业模式的竞争：差异化竞争
2-4 商业模式的演变
2-5中国城市模式
3、商业模式5R模型

B、

产品篇（功能与品牌模式）

1、产品价值与企业挑战
2、 产品价值重塑造模式
2-1 四步动作框架
2-2案例:埔里酒厂
3、新品类创造模式
4、品牌组合模式
4-1品牌内涵
4-2品牌运作
1）品牌定位 案例：百事可乐与饮料市场
2）品牌组合——品牌金字塔模型 案例：欧莱雅圆桌骑士


经营篇（内部价值整合模式）

1、内在价值链
讨论：收费报纸、免费报纸在商业模式、盈利点和发展瓶颈上有什么异同？
2、核心价值链赢利模式创新
2-1 混业创新模式 案例：“良子”足浴健身 星巴克
2-2 基础产品模式 案例：吉列
2-3 利润乘数模式 案例：东利行
2-4 区域领先模式 案例：太太 蒙牛 脑白金
2-5 招商行销模式 案例：哈慈V26 安富制药
2-6 客户方案模式 案例：利乐枕　　
3、价值复制：连锁加盟模式
3-1 快餐连锁 案例：马兰拉面与老家肉饼
3-2 超市连锁 案例：物美
3-3 干洗连锁 案例：荣昌?伊萨尔与象王
3-4 医药连锁 案例：海王星辰

传播篇（低成本传播模式）

1、低成本传播模式一——炒作（短期铸造知名度）
1-1 炒作定义与种类 正向、反向炒作 天津飞鸽（正向） 加尔文（反向）
1-2 炒作的火候控制 联通 秦池
2、传播的种类、原则与借推广
2-1原则：造势三件事
2-2低成本传播模式二——借力推广（无形价值的利用）：
1 ）借力政治力量模式
2 ）借力经济力量模式
3 ）借力科技力量模式
4 ）借力文化力量模式
讨论：如何借助播放蓝猫动画片所产生的文化影响力进行资源整合和营销推广？
3、低成本传播模式三——事件营销
3-1 事件营销定义
3-2事件营销经典案例 北大女博士代言康乐氏橄榄油


资金篇（产业金融结合模式）

1、产业与资金
1-1 资金法则
1-2 资源支配原则
2、产权融资模式 分众海外上市
3、信用融资模式
3-1选择不同的融资模式
3-2信用融资应用
1）案例：水处理环保设备（经营租赁与融资租赁模式）
2）案例：中国电信的网络电视融资营销
3-3产业与金融的综合运营
1）卖方担保模式 案例： TCL与上海经销商
2）银行动产及货权凭证质押模式 案例：汽车销售
3）以租代售模式 案例：长运租船
4）商业地产+金融投资+经营管理模式 案例： 深国投开发地产

社会篇（产业链互动模式）

1、产业链定位
1-1微笑曲线模型
1-2 产业链移位
1）向上延伸模式：恒逸
2）业务外包模式：劳斯莱斯
3）反向OEM模式： 浙江万向
2、社会产业链多赢模式创新
2-1 接力地产模式 案例：麦当劳招商
2-2 战略联盟模式 案例：天山红刀具 爱多、巨人、娃哈哈的厂商关系平衡
2-3 横跨行业模式 案例：无极
2-4 传统与互连网结合模式
讨论：浙江新华书店地面集团如何和互联网进行结合？这种结合能产生哪些新的价值点？



C
1、模式魔术师——蒙牛
1-1 虚拟经营
1-2 融资经营
1-3事件营销
1-4 蒙牛模式盘点
2、新经济时代的商业模式创新
2-1 新经济时代的特征与机遇
2-2新经济时代商业模式创新公式 案例：秀客网和试用网 美特斯·邦威
3、模式的未来：系统与创新
3-1 22种模式
3-2系统的力量
4、历史与未来





联系方式
联系人：金超老师
手机：15810168833 EMAIL：jinchao20080808@126.com
MSN：chenxinkeith@hotmail.com QQ：908004114

中国企业“创新打造核心竞争力”
赢利之道——商业模式；
营销之道——品牌塑造；
运营之道——创新经营。

金超老师《新经济时代的商业模式创新》、《品牌塑造与新整合营销传播》、《创新思维与企业创新经营》课程，针对目前中国企业面临的经营同质化的最大困惑和最急需掌握的知识板块潜心研发，分别从战略管理、营销管理、创新管理方面系统展开，精准实效、有的放矢、一针见血、实战实务与学员进行深度思维互动，力争让每一次课程都变成为学员量身定做的贴身课程，并用最精练的课程体系打造企业最核心的竞争力！


金超老师，北京民经动力管理咨询公司首席咨询专家、总裁，北京大学总裁班、复旦大学实战MBA班、上海影响力教育集团、北大纵横管理咨询公司、时代光华教育发展公司等多家机构授课教授，中国本土企业商业模式研究精锐专家。
经过在长期的大中型企业管理中的探索积累，以及在为诸多企业提供咨询培训服务时的思考提炼，金老师先后研究创立了“商业模式5R模型”、“品牌塑造5A全方位分析体系”以及“企业设计VC策划论”等实战体系，着力倡导本土企业差异运营，致力于用最合适的资源和最精炼的经营方式最大可能地提升企业竞争力。金老师系统分析中国特色的经济建设环境、企业发展规律，围绕企业产品和经营创新、商业模式设计和品牌塑造及整合营销传播的本质进行深入剖析，通过大量的实证案例全方位、全过程、系统化阐述如何有效地整合资源、科学设计企业的核心竞争力。金老师课程直接着手解决目前我国企业发展中产品、服务、经营方式、品牌形象等各方面严重同质化的经营瓶颈，通过大量案例系统阐述科学的解决体系，并有效指导学员在本企业中使用该体系，具有极强的现实指导意义。
多年以来金超老师从实战角度提出诸多具体的经营创新、模式设计、营销推广和品牌塑造方案，先后为上海电信、奥康皮鞋、莲花味精、慧明国际集团、香港汉仁堂、广东安富制药、北京德龙新影视、北京龙王山安吉白茶、北京温馨雨食品公司等多家企业提供咨询和培训服务，并一手策划项目联合投资开发，切实有效地帮助成长中的客户整合资源、提升了竞争力。
金老师授课特色：每次授课都会提前分析本次参加学习的学员所在企业情况，针对学员精准实效地选择案例和修改课程，授课有的放矢、实战实务、深入浅出、素材丰富，与学员碰撞互动，授课氛围热烈而不失品位，极受学员欢迎。金老师课程宗旨：让每一次课程都变成为学员量身定做的贴身课程，让每一次课程都能整合企业资源、提升企业竞争力！
金老师“创新打造核心竞争力”经典课程系列：《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》、《品牌之道——品牌塑造与新整合营销传播》、《运营之道——创新思维与企业创新经营》（简称赢利模式、商业模式、品牌塑造、经营创新）针对目前中国企业面临的竞争同质化的最大困境和最急需掌握创新的知识技能开发课题，深受国内一流高校MBA和广大企业家热烈欢迎，力争用最精练的课程体系打造中国企业最核心的竞争力！

金超老师观点：
幸福的家庭家家相似，不幸的家庭各有各的不同——列夫·托尔斯泰洞察家事春秋；失败的企业家家相似，成功的企业各有各的不同——企业家需要参透商业模式。在战略和执行之间，商业模式作为企业创新经营的战术系统起到至关重要的作用。
让你的长板更长，然后倾斜你的木桶，让它满盛更多清冽的甘泉——补齐企业的经营短板未必能营造企业的竞争优势，而成功营造企业经营长板的模式一定是富有竞争力的商业模式！
产品是一、品牌是零 。产品质量是1，品牌就是1后面的0。品牌塑造，就是让质量合格的产品变成畅销获利的产品，就是在1后面尽量多添加0！
地上本来没有路，走的人多了，就有了路——企业竞争需要开拓探索；地上本来就有路，走的人多了，就没有路——企业经营必须成功创新。品牌建设不走寻常路。
企业没有定位，就像相机没有调焦，无论你按下多少次快门，都不会拍下清晰的照片，留下美好的瞬间。
灵感是创意的灵魂，创意是策划的灵魂，但创新绝不是毫无章法、天马行空。耀眼的灵感、闪亮的创新产生于系统的思考、有准备的大脑。
一个正确的陈述的反面是一个错误的陈述。而一个深刻真理的反面，却很可能是另一个深刻真理。让盲点变成支点，我们用它撬起地球！
时尚，体验，个性化，伴随着新的生活方式，社会趋势正在改变着我们的周围。系统科学的思维创新将引爆大脑深层次的智慧核弹，引导企业创造多赢的传奇和神话。
登上舞台，站到中央！别犹豫，该你登场了！

金老师经典课程
课程名称 简称 类别 课时
赢利之道——新经济时代的商业模式创新 商业模式 战略管理篇 6/12小时
品牌之道——品牌塑造与新整合营销传播 品牌塑造 营销管理篇 6小时
运营之道——创新思维与企业创新经营 创新经营 创新管理篇 6小时
联系人：金超老师
手机：15810168833 EMAIL：jinchao20080808@126.com
MSN：chenxinkeith@hotmail.com QQ：908004114

商业模式之木桶短板原理与长板原理

管理学中有个木桶原理：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不是取决于最长的木板，而是取决于最短的那块板。“木桶原理”或者说“短板原理”是我们企业家朋友人人尽知的了，我们在企业经营中应该非常关注我们的短板。但是，在资源相对稀缺的情况下，我们是否是真的有必要首先关注我们的短板？我们来谈一谈商业模式创新中的“长板原理”。
打个比方，我们现在有三只木桶，三只大的木质啤酒桶吧，分别代表大企业、中等企业和小企业。这三只桶呢，都是高2米。所不同的是，大企业是只完整的桶；中等企业呢，有一块短板，长只有1米；小企业也有一块短板，长只有半米，50公分。那么如果我们是小企业，该怎么参与竞争？按照短板原理，当然是首先要补齐短板。问题是一方面小企业本身资源就有限，补齐短板资源需求压力较大；另外一方面是，就算小企业补齐这块短板到2米，也不能比大企业多盛一滴水，对不对？出路在哪里？
我们可不可以换一个角度看问题：尽力增长你的长板，然后再以最长板的底部为支点向外倾斜木桶——让长板和短板处在同一水平面上，是不是有可能盛到更多的水？极端的情况是：只要长板无限拉长，那么我们就可以把这只短板不变的木桶，倾斜成一片海洋了！
所以我们在这里提出企业经营的“长板原理”——拉长你的长板，然后倾斜你的木桶，让它满盛更多清冽的甘泉。
在企业发展中，不是所有的经营环节对企业的利润贡献率都是一样的，利润往往集中产生于企业组织系统内部某些有竞争力的环节。找到和强化这些环节，配置最优秀的资源，形成相对竞争优势，从而能产生更强大的赢利能力，这就是商业模式创新中的“长板原理”。找到你的长板，也就是找到你最有价值的运营环节。关键是要集中和优化关键环节，形成自己的核心能力。
我们举个例子来说明。报社经营的商业模式是什么？
大家都知道，经营报纸的收入一般来自两方面：发行收入和广告收入。发行收入容易理解，也就是销售报纸的收入，比如说一份报纸每天销售10万份，每份卖1元钱，那么发行收入就是每天10万人民币了。广告收入就是在企业在报纸上刊登广告所需支付的广告费用。我们来看看这两部分收入之间的关系。发行收入和报纸发行量以及报纸的销售价格有关，等于发行量乘以报纸销售单价。广告收入直接和发行量有关：如果每天发行10万份，某个单位面积的广告费用可能是一万元；要是每天发行30万份，同样这个单位面积的广告费用可能因为发行量大、浏览者多，变成两万元甚至三万元了。当然一份报纸可以刊登很多广告。这两部分收入都和发行量有关，制约收入的瓶颈是发行量难以突破。
我们再想一想，发行量又和什么有关？报纸质量，还有报纸销售价格！在报纸内容不变的情况下，销售价格越高，购买者越少，发行量就越低，这两者形成了报纸总收入的利润构成元素，同时又成了一对矛盾。
现在我们来权衡发行量和销售价格，是不是这两者对报纸的收入贡献率是一样高？降低发行价格，往往能带来发行量的大幅增长，从而带来广告收入的大幅增长；如果广告收入的增长能够弥补报纸销售收入的下降所带来的损失，以及因为多发行而带来的成本增加的话，那么总收入反而增加了，我们就可以考虑降低报纸的销售价格。考虑一个极端的例子：如果把报纸的销售价格变成零——也就是免费派送，那么发行量一定能大幅度增加！因为原来很多不买报纸的读者，现在都会取一份报纸去阅读了。我们原来考虑的制约收入的瓶颈——发行量就很容易难以突破了。在这里，如果把销售报纸获得的收入比如成获利短板，那么贡献利润相对较大的广告收入，就是报纸经营的获利长板了。这也就是我们马上要谈到的收费报纸和免费报纸。
事实上，免费报纸的兴起打破了原有报纸的商业模式。1999年3月，英国首份免费报纸《伦敦都会报》面世，令报界一片哗然。《伦敦都会报》一上市就颇受读者欢迎，一些较晚到达地铁站的人就拿不到报纸。2002年4月15日，香港首份免费报纸《都市日报》创刊，并在全港43个地铁站内派发，发行量达30万份。随着免费报纸风潮的出现，许多传统报纸的发行量纷纷下降，有的甚至下降了30%多。可见免费报纸的市场冲击力是多么地大，市场空间和发展后劲多么充足。
在这个案例里，长板原理得到了充分的体现。我们企业的利润来自于不同的经营环节，找到贡献率最高的环节并去强化它，往往能为我们带来更高的收益。
　 不过在企业的经营中，长板原理的应用落地还需要考虑其他诸多因素的影响，还需要很多具体环节的支持。有个有趣的故事。有一次我在北京大学给MBA班企业家学员讲授《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程，提到了这个例子。结果刚刚讲完，有位企业家学员就很愤懑地举手说：“老师，我不是很看好在免费报纸上做宣传！”大家猜怎么回事？我们这位老总的公司销售的是防脱生发药品，也就是抹在头部皮肤上，促使有脱发烦恼的朋友生长出新头发的产品，类似于原来的章光101。他选择了一种专门在美容美发厅投放的免费报纸做广告，那份免费报纸在业内影响力还不小呢。他在那份报纸上投放了好几万的广告费用，最后共总接到了6个咨询电话，其中4个还是同行刺探情报的。他讲完后全场一片愕然。这个时候有位年轻的学员立刻举手说：“老师，我来解释为什么他的广告落空了！”原来这位朋友呢，正好经营一家连锁美容院。他说，每次那份免费报纸一送来，他都会吩咐小弟认认真真地从头到尾检查一遍，然后把报纸上的许多广告撕掉。原因很简单——他们美容院里也销售类似的产品，当然得把和自己销售产品冲突的广告，也就是竞品的广告封杀掉。这位学员一说完，全场一片哗然。
根据上面的案例，我们来总结一下在免费报纸上投放广告应注意的问题。在免费报纸上投放广告要想达到满意的效果，至少要关注几个紧密的影响因素。其一，报纸内容的质量如何？比如现在火车站里很多小贩派发的免费小报，格调低下并且夹杂不少不良信息，很多朋友避之都不及，我们要是在那样的报纸上做广告，很可能因为报纸的形象问题反过来给产品带来负面的影响。其二，报纸的发行能不能得到有效监控？因为发行报纸没有收入，发行人员是不是真正把报纸派送到了读者手中，也需要去考虑。其三是刚才提到的广告落地的问题，因为广告内容和发行渠道经营产品的冲突，导致了广告被拦截。另外还有消费者接触广告的频率的问题。就刚才那个例子来说，消费者每个月去美容院大概就是一、两次吧，就算每次都看到了该产品的广告，也会应为接触广告的频率太低而导致对广告的印象不深刻，难以达到最终激发兴趣、促成购买的效果。
总之，在熟知“短板原理”的同时，每个企业家都应该认真审视和利用“长板原理”——在我们的企业经营中，哪些环节是真正对我们利润贡献较大的环节?哪些环节对公司的利润贡献很小、甚至是没有利润贡献？找到你的长板，也就是找到你最有价值的运营环节。企业经营的长板原理就是扬长避短，打造我们的长板并倾斜我们的木桶，用最优秀的资源去优化最关键的经营环节，核实长板落地的每一个支持因素，最终形成相对竞争优势，铸造我们独特的、富有竞争力的商业模式和赢利模式。

文章摘自：金超老师《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》系列（未完，待续）。金超老师，北京民经动力管理咨询公司首席咨询专家讲师，北京大学总裁班、复旦大学实战MBA班、上海影响力教育集团、北大纵横管理咨询公司、时代光华教育发展公司等多家机构授课教授，“赢利/盈利之道”中国本土企业商业模式/赢利模式研究专家。金超老师“创新打造核心竞争力”经典课程包括《新经济时代的商业模式创新》、《品牌塑造与新整合营销传播》、《创新思维与企业创新经营》等课程，分别从战略管理、营销管理、创新管理方面系统展开，用最精练的课程体系打造企业最核心的竞争力！

赢利之道：商业模式创新经营

赢利的问题，是每个公司都需要考虑第一问题，也是大家都感兴趣的话题。赢利之道呢，很容易理解，也就是赢利的方法，赢利的思路。那么，我们的企业经营之路该怎么走？鲁迅先生说的好：“其实地上并没有路，走的人多了，也就有了路。”在企业成长壮大中，鲁迅先生的警句给予我们力量，鼓励我们一定要积极努力，勇于探索，开辟道路。
但是目前的情况却往往令人困惑，积极努力、勇于探索未必能解决问题。我想大家经常会遇到堵车的烦恼：一到上下班高峰，就说咱们北京北四环吧，十四车道，是足够宽敞的大道吧，却往往是车如潮涌，大摆长龙，爬行缓慢，蔚为壮观。企业经营同样如此，也往往是类似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，挤上同一条道，于是是千军万马过独木桥，大家谁也走不动。所以现实给我们的启示是，企业经营必须善于创新，反套用鲁迅先生的话就是：“地上本来就有路，走的人多了，也就没有路”！企业经营要想脱颖而出，必须“不走寻常路”。这也是我们《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程的指导思想。
好，我们先从身边的事情——奥运会说起。看看“不走寻常路”的创新是如何促进社会进步、改变事态发展的。众所周知，奥运会是全球体育和人文的最大盛宴和聚会，多少年来它承载着激情、自豪、光荣和梦想，能在自己的国度里成功举办奥运会，是我们每个朋友的梦想。大家一定记得，2001年7月13日萨马兰奇先生在莫斯科宣布“北京成为2008年奥运会主办城市”的那一刹那，我们13亿人民是如何的万众欢呼、激情燃烧、举国沸腾的，许多同胞激动得留下满脸幸福的泪水。但是并不为所有人知道的是，在1984年以前，奥运会的承办主要是靠强制指定，那个时候并没有哪个国家愿意举办奥运会，更谈不上是大众期盼或者竞争承办，甚至可以说是各个国家都是避之不及。为什么呢？原因很简单而情况严重：举办奥运会开支太大、收入太少，赔钱太厉害，大家都害怕了。
1972年第20届慕尼黑奥运会欠债多年未清，1976年第21届蒙特利尔奥运会欠10亿美元，差点让该市市政府破产。1980第22届莫斯科奥运会花费90亿美元，而381家赞助商总共赞助收入才约900万美元。1984的洛杉矶奥运会当初美国政府拒绝承办，直到最后由天才的商人彼得·尤伯罗斯出面负责组织，才一举改写了奥运会传承的历史。尤伯罗斯大力开源节流，锐意创新经营。大家都知道，举办奥运会最大的两项开支是盖新体育馆和奥运村。尤伯罗斯举张不要盖奥运村了，借用附近的三所大学学生宿舍一共2万名公寓来提供临时接待；比赛场馆也多半是利用现有的设施，没有大兴土木新建场馆。同时一方面大力缩减正规工作人员，常规工作人员减半；另一方面大力招募志愿者以获得支持。在开源方面，尤伯罗斯更是力所能及尽量多收钱：大幅度提高门票价格，同时几乎各项设施都明码标价，一间小型电视广播室收费50万，就连火炬传递每公里也要收3000美元。在赞助费创收方面更是锐意创新：只限定30家企业最终有资格赞助，每个行业一家，每家最低赞助门槛400万美元。赞助方案公布后，各行业内冤家对手大打出手，可口可乐和百氏可乐竞相竞争，最后可口可乐以1260万美元获得独家赞助资格；柯达认为400万太贵只愿意出100万美元，尤伯罗斯立刻飞到日本找到富士总裁，富士正愁找不到进军美国的敲门砖，喜出望外立刻以700万的赞助费用成交；通用900万超越丰田；最高莫过于电视转播权的拍卖，美国三大电视网角逐竞拍，最终NBC以1.2亿获得转播权。
结果是尤伯罗斯成功的运用了2：8原则，30家赞助商共赞助3. 85亿美元，而1980年莫斯科381家赞助商才赞助900万。最后，洛杉矶奥运会总共收入7.6亿，赢利2.5亿美金，成为人类历史上第一次赢利的奥运会。自此之后，奥运会成了市长发财的机会，各地争相抢办。如今的奥运会更是不可同日而语了，奥运会早已摆脱了无人问津的尴尬境地，已经成为各个国家争抢的难得良机。我们今年北京奥运会，仅纪念品——奥运祥云火炬就发行20万只，每只售价2990元，收入好几亿人民币。延续了2000多年的奥运会，顺利得以传承光大。
回头看奥运承办的发展史，尤伯罗斯利用奥运会全球唯一的资源优势，通过赞助限制企业数量和设置赞助门槛成功营造了机会的稀缺性并提升了商业价值，同时大力开源节流并最终一举获利，让洛杉矶奥运会成为奥运发展史的里程碑。我们说，面临困难时往往并不是没有出路，而是我们没有找到解决问题的思路，关键是要找到原来的问题点，并针对问题点找到解决办法。尤伯罗斯通过不走寻常路的思维创新，使用崭新的商业经营方法成功突破了奥运会千年以来严重亏损的困境，营造了奥运会获利经营的成功模式，进一步铸就了奥运会的辉煌。
和困境中的奥运会一样，面临激烈竞争的企业经营同样需要如此突破。我们说，没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的思维。我们再看看一个身边的例子：一家即将破产的罐头厂如何通过思维创新走向新生。
1992正值国退民进的开始，山东沂源县一名曾担任县外经委主任的朱姓国家干部辞职下海，买下当地一家亏损超过千万元的国有罐头厂。所谓买下，并没有花一分钱，只是开出远期期票——以用项目救活罐头厂、养活数百名工人、外加承担原厂450万元债务为条件将罐头厂盘下。盘下罐头厂后想引进国外先进的生产设备。但是负债累累的朱厂长没有钱来买设备，就想设法通过做补偿贸易来解决问题。罐头厂最终成功引进国外生产设备的解决方案是——在国内生产产品，用未来5年内的产品出口返销来抵偿设备采购款，同时部分付款来还清设备款，结果是引进先进流水生产设备并一口气签下了800 多万美元的单子。1993年初，在20多个德国专家、技术人员的指导下，开始调试生产线生产产品。此时正值德国举办国际性食品博览会，朱厂长单刀赴会，在华侨的帮助下在德国摩尼黑和瑞士洛桑签下第一批业务——3000吨苹果汁，合约额500多万美元。罐头厂利用此合同预付款采购了原材料并启动了新的生产线，由此掘得第一桶金。此后的发展是一帆风顺，他们找到当时国内的产品空白——果汁饮料，后发先至，迅速发展壮大并占领了最高点。1994年，该企业总部从山东迁到北京，如今已发展成为国内最大的果汁厂家。我们很多朋友每天饮用的果汁饮料，都是该企业生产的。说到这里，大家一定猜得出来，原来那家即将破产的罐头厂是谁？它就是今天汇源集团的前身。而当年只买得起一张飞机票、没带翻译单刀赴会到德国参加食品博览会的厂长，就是今天的著名企业家朱新礼，当然现在已是身价数十亿了。
我们回头梳理一下，汇源的发展思路是，用养活企业的承诺盘下国有罐头厂，通过补偿贸易用未来的产品输出换进先进的生产线，用海外合同订单预付款来启动生产线，并利用新合同融资、还款，就是这样实现了原始积累并不断滚动发展，最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品，然后利用先发优势，迅速做成行业的老大。
我们通过这两个真实的案例，能总结出来什么呢？成功一定有方法，经营一定有思路。这两个案例都展示了清晰的商业思路。这里，我们把这种经营思路称之为商业模式。具体什么是商业模式呢？
1997年10月，硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森·斯蒂文问中国著名高科技企业亚信的CEO田溯宁：“亚信的商业模式是什么？”田溯宁反问罗伯森：“什么是商业模式？”罗伯森很奇怪田溯宁作为CEO竟然不知道什么是商业模式。罗伯森向田溯宁解释说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”这个例子形象地说明了什么是商业模式，同时也说明了“商业模式”这个概念的提法是一个舶来品，其实中国的任何一家企业都在出售产品，然后回收资金，这就是商业模式，只不过以前我们不提“商业模式”。洛杉矶奥运会和汇源集团的发展经历其实都分别描述了一个完整的赢利过程，阐述了各自独特的商业模式。
2000年，互联网泡末破裂，一大批没有实际价值、经不起推敲的网络明星企业关门大吉。原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔·邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式的重要地位。有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28% 是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。
在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。
商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的具体应用。刚才我们讲了汇源的流程，阐述了他的商业模式。就是通过承诺付款盘下企业、补偿贸易引进设备，新产品返销盈利、签新合同收预付款进入良性发展循环的一个赢利经营过程。
成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。
任何一家大企业都是从小企业起步，我们的骄傲、跑得比风还快的刘翔也是从蹒跚学步开始走上成功的道路。让我们认真审视一次今天我们身边这些“创造了商业传奇”的企业：百度、蒙牛、国美、海尔、联想、李宁、娃哈哈、汇源、五粮液、小肥羊…他们从小到大成功发展的方法是否相同？
列夫·托尔斯泰说：幸福的家庭大体相似，不幸的家庭各有各的不同。而这里，细心的朋友一定看得出：失败的企业大体相似，成功的企业各有各的不同。企业的失败大体就是那几种原因：资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路则各有千秋。百度的竞价排名，蒙牛的事件营销，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营…每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。在我们的《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程体系里，我们设计了“商业模式5R模型”，分别从每个企业都会经历的五个篇章：产品篇、经营篇、传播篇、融资篇和社会价值链互动篇章来讨论和设计各个企业独特的商业模式，并最终争取设计出随着时间和环境变化而变化的商业模式体系。
“其实地上本来就有路，走的人多了，也就没有路！”在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，我们的企业要想脱颖而出发展壮大，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。


文章摘自：金超老师
《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》系列（未完，待续）